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        蘭亭集勢:一個低調的跨國B2C

           似乎在電商行業,都只有“悶身”才能“發財”,比如去年上市的黑馬唯品會,比如剛剛提交IPO招股書的蘭亭集勢LightInTheBox,前者以“賣尾貨”為定位,而后者以海外B2C為切入,都避開了電商行業兇猛的競爭和價格廝殺,找到了一條可盈利的發展道路。

         
          正是由于低調,成立于2007年的蘭亭集勢很少對外宣傳,雖然前谷歌首席戰略官郭去疾2008年年中加入后有過幾次與媒體交流,但近2年也很少對外露面。而提交IPO招股書進入緘默期后,蘭亭集勢得沉默至成功IPO才有短暫的宣傳期。
         
          那么這個跨國的B2C生意是如何做到4年總成長率3075%、并且去年第四季度實現盈利111.5萬美元的?
         
          為什么做跨國B2C
         
          所謂跨國B2C,就是把中國的商品直接銷往美國為主的外國消費者手里。
         
          2006年中國電商模式已經非常清晰,不僅有被亞馬遜收購的卓越網,還有風頭正盛的阿里巴巴B2B和淘寶C2C,這時還有什么創業機會?
         
          郭去疾與同樣是海歸、創辦過博客中國的文心交流后,兩人開始設想如何做海外消費生意,最早想做B2B,直接找海外的小批發商。郭去疾還找來卓越前副總裁劉俊,劉俊又拉上當當和卓越的供應商張良。
         
          2006年底,他們的想法基本成型:做跨國B2C,用Google推廣,用Paypal支付,用UPS和DHL發貨。這就是蘭亭集勢(Lightinthebox)的基本模型。
         
          劉俊當時有一個網站,是蘭亭集勢的雛形,進行了小規模的測試,效果不錯。2007年3月18日,蘭亭集勢正式上線運營,當時操持公司的是文心和張良。
         
          2008年底,辭去Google中國首席戰略官的郭去疾正式擔任蘭亭集勢董事長兼CEO。四個創始人中,他負責戰略、融資等,總裁文心負責營銷,劉俊負責運營,張良負責采購。
         
          在融資方面,蘭亭集勢先是徐小平以10萬美元成為天使投資人(注冊資金30萬元人民幣);2008年聯創策源進入,到2009年又與金沙江創投一起做了第二輪投資,兩輪加起來為1700萬美元。2010年10月,再獲來自摯信資本、聯創策源及金沙江創投的3500萬美元融資。
         
          而在郭去疾到蘭亭集勢報到的時候,正趕上2008年金融危機。這是蘭亭集勢的機會。因為經濟寒潮,荷包縮水的海外消費者變摳門了,他們更注重性價比。用Google和Facebook尋找客戶,用Paypal進行交易,用DHL和UPS運送貨物,這就是郭去疾想要的一個輕資產的公司,讓世界最大的、最好的公司為其服務。
         
          這個生意能做多大?招股書公開披露的信息給出了答復:
         
          該公司在2008、2009、2010、2011和2012年的凈營業額分別為625萬美元、2605萬美元、5869萬美元、1.162億美元和2億美元,同比年成長率分別為316%、125%、98%和72%。2012年第四季度實現凈盈利111.5萬美元(去年第四季度唯品會凈利潤為640萬美元)。
         
          如何做跨國B2C
         
          在上述媒體描寫蘭亭集勢時,都會用濃重筆墨描寫郭去疾其人。“四川人,個子不高,體態略胖。雖是工科畢業,但生性豪爽”是《南方周末》對他的評價。
         
          如果簡單描述郭去疾的經歷,就是畢業于中國科技大學少年班、出國就讀芝加哥伊利諾大學、在李開復建議下到斯坦福大學讀MBA。畢業后郭去了西雅圖微軟總部做程序員,還曾在亞馬遜工作過,參與亞馬遜對卓越網的并購,最后進入谷歌做產品經理。
         
          2005年李開復從微軟辭職加盟谷歌,負責開拓谷歌中國業務時,郭去疾作為“總裁特別助理”與之一起回到中國。李對郭的評價是四個字:聰明絕頂,“郭去疾長得圓頭圓腦,經常有精靈古怪的主意。而且他很有戰略眼光。”
         
          郭去疾說他在谷歌期間所受啟發最大的兩點,一是用數據說話,二是化繁為簡。在適應能力方面,有時候郭去疾甚至忘記了自己曾經出過國。“如果你把自己很當一回事,你的事業就變差了。你不把自己當回事,一切都變得簡單。”郭去疾如是說。
         
          郭去疾認為,蘭亭集勢代表了一類根植于供應鏈的新型的電子商務公司,相比較而言,亞馬遜、當當們跟供應鏈的關系其實是一個很簡單的渠道型關系,而蘭亭集勢則是對傳統供應鏈的重新整合和改寫。
         
          蘭亭集勢掌控著從中國制造工廠到美國消費者的整條產業鏈,相比于其它電商,打法完全不同。傳統跨國電子商務,一般包括6個環節:A.中國的工廠,B.中國的出口商,C.外國的進口商,D.外國的批發商,E.外國的零售商,F.外國的消費者。阿里巴巴只完成了從B到C的環節,充其量也只是影響了 從A到D的環節。而蘭亭集勢卻實現了從A到E的所有環節。
         
          要知道真正的高利潤恰恰產生在D到F的環節。這也是中國制造只能靠廉價取勝、利潤微薄的原因之一,只有把商品從中國工廠直接送到美國消費者手里, 才能獲得最大的利潤。蘭亭集勢營銷通過Google、Twitter、Facebook等多種途徑直接展現在美國消費者面前,網上下單和付款,然后再通過社會化物流把包裹直接遞送到他們手里。
         
          根據IPO招股書文件,蘭亭集勢營收主要來自于服飾,電子通信設備,零件配件及家居園藝等(零件配件主要指視頻游戲配件,電腦配件,汽車配件,手機配件等)。自 2010年,服飾銷售營收占比不斷增長,電子通信設備銷售額下滑,同時零件配件份額不斷增長,在2012年成為第三大營收來源。2012年服飾銷售達8027萬美元,占比40.2%。
         
          蘭亭集勢運營特色
         
          供應鏈:郭去疾花費很大力氣優化中國的供應鏈。最開始,他們發現大工廠靈活性差,不能適應蘭亭集勢定制性需求,小工廠靈活性強,水平卻很差。他們最終找到那些很小的工廠,管理者具有很強的學習能力,他們幫助這樣的工廠做成本核算、長期可持續發展戰略、改進管理、生產流程,將這些在線下為國外廠商服務的傳統工廠,變成適應電子商務需求的工廠。按照過去傳統外貿方式,從設計到消費者購買,可能需要18個月時間,讓蘭亭集勢來做,只需3個月;傳統的外貿,可能一次下訂單要10萬件起,蘭亭集勢下一次訂單,只需3000件,極大降低了庫存風險。
         
          營銷:郭去疾非常注重SNS、BBS等社會化營銷工具的運用,蘭亭的對外推廣文書中提到的幾點優勢和特色之一便是“領先精準的網絡營銷技術”。這便包括谷歌營銷 ──蘭亭如今是谷歌中國的最大客戶之一,也就是說,郭去疾以前是從谷歌領工資且主要工作是幫谷歌花錢,現在則倒過來是送錢給谷歌。此外 ,FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社會化網絡社區,都是郭去疾最擅長的營銷武器。蘭亭的北京公司里有大量的外國職員,他們的主要工作就是用不同的語言,在這些社區中“游玩”。
         
          物流:跨國B2C還有一個重要環節是物流。蘭亭物流還是最普遍的形式,倉庫是租用的,快遞承運伙伴是UPS。他沒有和類似于BorderJump等物流解決方案提供商合作(BorderJump幫助美國B2C公司解決物流難題,供應商發貨到這一公司位于供應商當地的物流子公司,子公司安排空運,批量運送),也從不考慮自建倉庫,“各有各的玩法,有的以物流取勝,有的以用戶體驗取勝,”郭去疾說,“這并不是關于真理標準的大辯論。”
         
          山寨特色:顯然,“中國制造”的“山寨”特色,是蘭亭集勢難以回避的問題。曾經令郭去疾苦惱的是,像聯想、愛國者等品牌廠商給他們的價格很優惠,但產品銷售效果并不理想。相反,一些山寨品牌盡管規模不大,但其嗅覺靈敏度和對國際需求的定制能力之強常讓人驚喜,后者帶來了一個難題就是質量把關,曾有個品牌山寨機,蘭亭集勢退給供應商的比例將近20%。
         
          郭去疾說,蘭亭集勢對知識產權的侵犯是“零容忍的態度”。但是從歷史來看,山寨是成為新興工業大國的必然階段,德國日本都經歷了這個階段,關鍵是能否在山寨中學習別人的創新精神。中國的山寨是個必然階段,但可能它很快就翻過這篇,發展到自己設計自主品?牌。
         
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        評論

        • jiannutiyu - 2013-04-22
          中國也是個出人才的地方

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